TMA Talent Management bij Gemeente Zundert

Catharine Verberne is Adjunct- directeur bij de gemeente Zundert en onder andere verantwoordelijk voor de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Voor deze doorontwikkeling is ze de samenwerking aangegaan met We Build Bridges.

“Van oudsher is de gemeente er meer op gericht om ‘in huis’ te ontwikkelen en daarna de gemaakte plannen uit te rollen. Dit zorgde voor een verkokerde organisatie die op een traditionele manier werkt. De ambtelijke organisatie was echt toe aan de volgende stap zodat zij zich meer kon gaan aansluiten bij haar inwoners. De burger aan zet, de medewerker als eigenaar en samen hand in hand voor het resultaat. Dit vraagt om een doorontwikkeling waarin je als organisatie werkt aan je kracht, zonder dat je alles wat er was afbreekt. Wij hebben er heel bewust voor gekozen om als netwerkorganisatie deze doorontwikkeling samen met collega’s, raad en burgers vorm te geven en af te stappen van het traditionele reorganiseren.”

“Het zijn van een netwerkorganisatie betekent dat je als zelfstandige gemeente opereert en tegelijkertijd onderdeel bent van een geheel. Zie het als een soort lappendeken waarbij activiteiten als het onderhouden van relaties, investeren in je netwerken en het samen met andere organisaties, bedrijven en mensen ontwikkelen van programma’s centraal staan. Dit vraagt om andere competenties van je medewerkers. De mensen in deze organisatie zijn het grootste goed en ons uitgangspunt is dan ook om met alle collega’s die hier werken gezamenlijk de volgende stap te zetten.”

“Om een goed inzicht te krijgen in welke talenten en competenties we als organisatie in huis hebben, werken we samen met We Build Bridges aan een Talent Motivatie Analyse voor iedere medewerker. Als gemeente hebben we bewust gekozen voor een wat grotere organisatie zoals We Build Bridges. Doorslaggevend in onze hierin was de solide organisatie met een brede expertise; niet alleen rondom het instrument, maar zeker ook in de begeleiding van de verschillende programmaonderdelen.”

“Voor wat betreft de borging willen we vormgeven aan een lerende organisatie. Hiervoor hebben we een aantal experts die de ondersteunende rol van TMA coach hebben. Je kunt het zien als een olievlekaanpak; meer en meer collega’s maken gebruik van de coachende activiteiten binnen de organisatie. Er wordt intern veel gesproken over de TMA; er ontstaat een dialoog en verbinding. Wekelijks komen collega’s zich melden met de TMA in de hand om een volgende stap te willen gaan zetten met hun talenten. Voor sommigen is de TMA juist heel spannend. Je ziet dan dat het mensen soms even op hun grondvesten doet schudden, maar het belangrijkste resultaat tot nu toe is dat collega’s uit hun comfortzone stappen en in nieuwe samenstellingen aan projecten gaan werken. We stappen hiermee af van traditionele clusters en afdelingen en werken toe naar rollen.”

“Je ziet steeds meer collega’s die een diversiteit aan rollen vervullen. Neem bijvoorbeeld de rol van programmacoördinator. Deze persoon is verantwoordelijk voor de strategische doelstellingen en geeft invulling aan de vraag ‘Welke expertise en drijfveren zijn bij een individu gewenst om onze doelstellingen te halen?’. Hiermee stap je af van traditionele functie invullingen en worden rondom onze doelstellingen de juiste talenten en drijfveren samengebracht. Hiermee zijn de programmacoördinatoren tegelijkertijd een inhoudelijk werkcoach. Zij hebben als taak het bij elkaar brengen van de juiste talenten.”

“Als directie hebben we ervoor gekozen midden in de organisatie te staan, dus ook wij nemen met inhoudelijke expertise deel aan projectgroepen, in een rollenstructuur. Zelf ben ik bijvoorbeeld als lid van het projectteam, en dus niet als eindverantwoordelijke van de organisatie, betrokken bij het sociaal domein. Midden in de organisatie staan betekent ook dat we moeten aansluiten bij de driehoek van gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie. Met z’n drieën moeten we één strategie voeren, zodat je zeker weet dat je hetzelfde pad loopt. Dit noemen wij ook wel ‘zwaluwstaarten’ met als resultaat dat het traject dat we ambtelijk lopen en dat wat de raad doet mooi bij elkaar aansluit.”

“Alles begint met vertrouwen en verbinding. Je moet uiteindelijk zelf geloven in dat je alle talenten in huis hebt. Alleen de juiste opstelling van de mensen zorgt ervoor dat talenten uit de verf komen. In de traditionele manieren van reorganiseren wordt er naar mijn mening te makkelijk gedacht over de inwisseling van de ene persoon voor een ander. Daarbij geldt dat als je de randvoorwaarden niet in orde maakt, je alsnog niet in beweging komt. Ik zou dan ook aan iedere organisatie die van oudsher ambtelijke en hiërarchische structuren heeft opgezet, willen aanbevelen een aanpak te kiezen waarbinnen de talenten van medewerkers en de lerende organisatie leidend zijn. Het klinkt in beginsel wellicht als een oneigenlijke veranderstrategie, terwijl je precies hetgeen aanraakt en in beweging zet wat je uiteindelijk niet meer kunt gebruiken. Je gaat meteen werken aan je kracht, zonder dat je alles wat er is afbreekt.”