Van instrument naar fundament

Hij is op het juiste moment aangehaakt bij TMA, vertelt Glenn. Een jaar of zes geleden is het dat hij voor de keuze kwam te staan of hij bij TMA zou instappen. Daarvoor was hij al betrokken; er moest een nieuw organisatiemodel komen en hij was gevraagd het managementteam te begeleiden. Door Bastian, die hij zo’n vijftien jaar eerder had leren kennen via een gezamenlijke klant. “We hadden meteen een 100 procent klik”, aldus Glenn.

Ze zagen destijds kansen om samen op te trekken om zo nog meer mensen te helpen werken vanuit hun talenten. “We hadden al snel een gezamenlijke droom om talentmanagement tot de standaard in bedrijfsvoering te verheffen.” Toen nog ieder vanuit een eigen bedrijf, nu samen vanuit TMA. Er hoefde niet veel te veranderen om Glenn, zoals hij het noemt, ‘de jas te laten passen’. “Anders was ik ook niet ingestapt. Het is niet mijn stijl om te ontmantelen, mijn stijl is beter maken.”

TMA bewegen naar een meer dynamische organisatie, iets waarvan Glenn gelooft dat het de sleutel tot succes is, was niet zo ingewikkeld. “De basis was er al. De drie kernwaarden van TMA - positief, verbindend en talentgericht - zijn voorwaarden om dynamisch te kunnen organiseren. Mensen krijgen hier veel vrijheid om hun werk naar eigen inzicht te doen en dat gaat uiteraard gepaard met verantwoordelijkheid. Je krijgt alle ruimte in je werk, zolang je maar in verbinding met anderen doet wat van je wordt verwacht. De wederkerige (on)afhankelijkheid maakt mens en organisatie krachtig. Zo worden we samen beter.”

Het idee toen Glenn begon als COO - zijn officiële titel, al heeft hij naar eigen zeggen geen titel nodig om zijn rol te bepalen - was TMA van instrument naar fundament voor bedrijfsvoering te ontwikkelen. Hij stuurde de afgelopen jaren daarom meer op verbreding en focus op bepaalde activiteiten en de toegevoegde waarde van TMA in de markt. “Hoe kunnen we op een talentgerichte manier focussen op groei? Daar hebben we strategieën en manieren van organiseren vanuit mensen voor bedacht. Het werkt als een tierelier, omdat het klopt. We doen niet wat mensen (potentieel) niet kunnen, hebben geen papieren strategieën en zien de organisatie als een netwerk. Iedereen die TMA een warm hart toedraagt en iets kan bijdragen, mag participeren en maakt deel uit van ons. We zitten niet gevangen in belemmerende gedachten, structuren, regels en procedures.”

Glenn is binnen TMA graag degene die de dingen uitstippelt en er vervolgens voor zorgt dat die plannen concreet worden door mensen de juiste kant op te bewegen. “Als ik eenmaal een bepaald beeld in mijn hoofd heb, is dat moeilijk weg te halen”, zegt hij hierover. Toch hoeft veranderen wat hem betreft niet zozeer heel snel, hij kiest liever voor de duurzame route. “Ik weet wel dat mensen iets gaan doen als ze het móeten doen, maar dat is geen duurzame verandering. Ik spreek liever het verlangen uit, passend bij iemands talent, waardoor mensen het volledig vanuit zichzelf wíllen doen.”

Nu TMA nog steviger is geworteld als merk in de markt en als organisatie is het tijd om terug te keren naar de oorsprong, zegt hij. “De oorsprong is de filosofie: we gaan ervan uit dat mensen het best functioneren en het meest betrokken zijn als ze werk doen dat dicht bij hun drijfveren en talenten ligt en dat de organisatie daardoor beter gaat performen. Die filosofie is jarenlang verkocht als instrument; Bas en Edwin hebben daarmee de methodiek grootgemaakt. Nu is het tijd om de filosofie zelf aan de man te brengen.”

Op die manier kan de TMA Methode echt het fundament van bedrijven worden, zegt Glenn. “Je kunt allerlei tools inzetten om met talentmanagement aan de slag te gaan, maar organisaties kunnen het thema pas echt omarmen als ze fundamenteel anders gaan denken en handelen.”

De maatschappij is steeds meer klaar voor duurzaam talentmanagement, denkt Glenn. “Als je rond de eeuwwisseling met talentmanagement bezig was, moest je mensen nog overtuigen. Sommige ondernemers kozen ervoor in de hoop dat ze meer konden doen met minder mensen of omdat ze een andere manier van organiseren zochten. Het nog niet.”

“Ook nu nog is fundamenteel anders - dus dynamischer en mensgerichter - organiseren voor veel ondernemers lastig. We willen allemaal maar al te graag overal grip op hebben, maar het leven is dynamisch. De kunst is om niet te structureren en alles op voorhand vast te zetten, maar mee te bewegen met de context zonder identiteit en focus te verliezen. Dan kom je verder. Iedereen kan dat, maar niet iedereen is er klaar voor.”

Hij ziet die beweging wel meer ontstaan. “Onze maatschappij en alles wat we daarin als houvast hadden, is door de digitale revolutie allang niet meer wat het was. Nieuwe generaties willen niet meer in de klassieke vorm opereren en bedrijven moeten er andere methoden op nahouden om van waarde te zijn en blijven. Met onze filosofie en methode ben je als organisatie 100 procent toekomstproof. Dat wat wij brengen, is ook altijd relevant. Het maakt niet uit of er nu een hoge of lage behoefte is aan mensen en arbeid of wat je belangen zijn; het is altijd nodig om positief, verbindend en talentgericht te zijn.”

Kunstmatige intelligentie (AI) gaat de beweging op dat gebied alleen maar versnellen, denkt hij. “AI kan complexe data doorvertalen en daarmee juist de non-expert helpen. Niet iedere manager kan een expert in ‘talentdata’ zijn of een expert naast zich hebben, maar dankzij AI heeft hij een expert in zijn broekzak. Als je ziet hoe makkelijk je inzichten krijgt dankzij talentdata wil je niet meer zonder werken.”

Groei, beweging, verandering, versnelling… het is allemaal aan bod gekomen. Rest nog de vraag: wat is nu de grootste uitdaging voor TMA zelf? Die zit ‘m volgens Glenn in het samen met partners doorontwikkelen van instrument naar fundament in bedrijfsvoering. “Wij zijn zelf niet aan het implementeren, dat doen onze partners. De middelen en instrumenten die wij creëren om van TMA een fundament in bedrijfsvoering te maken - nieuwe trainingen bijvoorbeeld - moeten we laten aansluiten op de dienstverlening van onze partners. Alleen samen kunnen wij de fundamentele toepassing van talentmanagement waarmaken.”

Hij juicht het werken met partners alleen maar toe. “Een kleine harde kern met onze partners als flexibele schil daaromheen, zo werkt het goed. We hebben altijd gezegd: we willen goed zijn in het creëren en mogelijk maken. Als je daar goed in wil zijn, moet je niet gaan uitvoeren. Want dan moet je ook weer goed zijn in uitvoeren. Het implementeren aan de partners overlaten, zorgt voor de juiste focus op wie wij zijn en wie onze partners zijn. Het creëert een perfecte symbiose.”

“Het klopt helemaal met mijn idee over talentgericht organiseren”, besluit hij. “Een geheel bestaat altijd uit delen die iets goed kunnen en erop gericht zijn om het steeds beter te doen. Als metafoor neem ik vaak het menselijk lichaam: je hart pompt, je lever zuivert, je darmen voeden… alles heeft een focus in het lijf. De purpose van dit samen elke dag doen, is ‘zijn’. Als wij gefocust blijven op wat we goed kunnen, onze rol in het geheel kennen en dat kunnen verbinden met anderen die ook precies weten wat hun rol is, wordt alles alleen maar mooier. Want hoe meer je doet waar je goed in bent, hoe mooier het is voor jezelf én voor anderen.”